人事評価（人事考課）とは、従業員の業務進行度・業績・能力・業務上のパフォーマンスなどの項目を評価・査定して、賃金・昇進・昇格などの人事諸施策に反映させる仕組みのことです。
企業の業績向上・成長を実現するためには、従業員を適材適所に配置しなければいけません。そのためには、各従業員の能力や成長具合を定期的に判定する作業は不可欠でしょう。
また、適切な方式で人事評価をおこなうことは、従業員自身のモチベーション向上にも役立ちます。
本記事では、人事評価制度の目的や人事評価基準の具体例、人事評価を実施する際の注意事項などについて分かりやすく解説します。
まずは、企業が人事評価を実施する3つの目的について解説します。
人事評価を実施すれば、各従業員の評価項目ごとのパフォーマンス・能力を客観視できます。そして、従業員の評価を可視化するだけで以下のメリットがもたらされます。
人事評価を実施すれば、各従業員の得意・不得意が判明します。
もちろん、企業の事業内容や経営方針にもよりますが、各従業員の得意・不得意が判明すれば、「得意とする業務へ今以上に集中させて、当該従業員の専門性を高めてスペシャリストとして育成する」「不得意な業務にもチャレンジさせて、オールラウンダーとしての成長を促す」などの人材育成計画を実施しやすくなるでしょう。
企業にとって、組織で働く従業員は貴重な人的資源です。そして、人的資源を効率的に育成し続けることで企業の活動基盤は強固なものになり、継続的な企業成長を見込めるでしょう。
人事評価によって各従業員の能力やポテンシャルなどを客観視できるようになれば、企業が各従業員を適正配置しやすくなります。
たとえば、他の従業員とのコミュニケーションは苦手でも、黙々と仕事に取り組んで着実な成果をあげることができる人物なら、バックオフィス部門や技術職系の部署に配属すると、能力を発揮しやすいはずです。
これに対して、対人能力に長けていて職場での人望もあつい従業員は、比較的閉鎖的な環境に配置するよりも、営業職や人材育成をする側のポジションが適任でしょう。
従業員ごとに能力や成長可能性は異なります。そして、年月を経るごとに組織を構成するメンバーにも変化が生じるものです。その時々で適切な人員配置をすれば企業成長を期待できるので、適切な基準での人事評価は定期的に実施するべきだと考えられます。
一般的な企業における人事評価では、「業績評価」「能力評価」「情意評価」の3基準に注目されることが多いです。
まずは、各評価基準・評価項目の概要を押さえましょう。
業績評価とは、一定期間における従業員の成果・貢献度を対象にする評価基準のことです。
たとえば、営業成績、達成したタスクの数や質などを対象に、当該従業員が企業に対してどれだけ顕在的貢献度を有するかを算出します。
いわゆる「成果主義」を第一に掲げている企業の場合、業績評価が重視される傾向が強いです。
なお、業績評価を実施するときには、入社してから現在に至るまでの貢献度・成果ではなく、一定期間内に果たした貢献度・成果（顕在的貢献度）がターゲットにされます。毎週、毎月、3か月ごと、半年ごと、1年ごとなど、業績評価をするためにどの程度の期間を設定するかは企業の判断次第です。
従業員の短期的な成果を判定したいのか、ある程度の期間内での成果を確認したいのか、企業側が設定する目的に対応するように業績評価の期間を設定してください。
能力評価とは、業務経験・教育訓練を通じて各従業員が取得したスキル・能力・技能を基準に設定して人事評価をする方法のことです。
企業は事業活動を通じて利益を上げることも重要ですが、継続的な企業成長・経営基盤を実現するためには、従業員に教育訓練を施したり、さまざまな業務経験を積ませる必要があります。
能力評価は、このような教育訓練などの機会を通じて、従業員がどれだけ成長したかを測定できる点がメリットです。
以上を踏まえると、能力評価は短期的な視点ではなく、中長期的な視点で活用するのに適した評価基準といえるでしょう。実際、年1回程度のスパンで能力評価を実施して昇進・昇給・昇格時の判断に活用する企業が多いです。
情意評価とは、従業員の仕事に対する姿勢・勤務態度を基準に人事評価を実施する方法です。
業績評価や能力評価は、業務の結果やスキルなどの客観視しやすい項目を判定する基準です。これに対して、情意評価は各従業員の主観や意欲などの属性面を深掘りする機能を有するといえるでしょう。
情意評価は数値化するのが難しく、場合によっては、人事評価を測定する人物が恣意的な判定を下すリスクを伴います。そのため、企業側が情意評価を実施する際には、判定者によって判断が分かれないような指針を設けるのが重要だと考えられます。
業績評価・能力評価・情意評価を正確に実施するには、各評価基準で分析するべき項目を細分化する必要があります。
ここでは、業績評価・能力評価・情意評価それぞれで検討するべき項目について解説します。
業績評価では、以下の細分化された項目が掲げられることが多いです。
従業員の成果・貢献度を測定する指標である「業績評価」では、できるだけ多角的かつ客観的に成果を判定するのがおすすめです。
なぜなら、画一的な基準のみで業績評価を実施してしまうと、基準の設定に不合理性や曖昧さが存在する場合に、従業員の成果・貢献度を正確に算出できなくなってしまうからです。不合理な基準によって判定されてしまうと、従業員の不満感が募り、勤労意欲の低下を招きかねません。
たとえば、業種によっては、1日単位・1週間単位・1か月単位などのさまざまな期間ごとに業績評価を実施するのがおすすめです。
また、従業員本人に設定させた業績目標・課題目標を何%達成できたのか、企業側が設定したKPIをどれだけ達成したのかなどの区別も有益でしょう。さらに、予算達成率を基準に業績評価を実施すれば、定量的に成果を測定しやすくなります。
どのような基準で業績評価を実施するかは、業種・業界・部門ごとに異なります。可能な限り客観性を担保できるような仕組みを設計することが重要だといえるでしょう。
能力評価の詳細として掲げられることが多いのは、以下の項目です。
能力評価の測定対象は、各従業員の能力・スキルです。
たとえば、あるプロジェクトを立ち上げる際には、企画趣旨の設定・構成メンバーの選定・スケジュールの提示・予算の策定などの事前のプランニングが不可欠です。始動段階から、プロジェクトの推移を予測して精緻な設計図を用意できれば、高い企画力を伴うリーダー的な役割を担わせることができる人材だと評価できるでしょう。
また、事前にどれだけ精密な計画を立てたとしても、プロジェクトが万事計画どおりに進むことは極めて稀です。想定外のトラブルに対して臨機応変に対応しながら計画を修正し、そのうえで最後まで実行する力も求められます。
さらに、ひとつのプロジェクトが終了した後、適切にレビューを実施したうえで、次回プロジェクトにその経験を活かすことができるかもポイントです。試行錯誤した結果生じたさまざまなミスを克服・改善して、ハイレベルなプロジェクトを次回以降企画できれば、業務経験を経て成長可能性があるといえるでしょう。
なお、能力評価の際に従業員のどの能力・スキルの成長に注目するかは、業種・配属部署・担当業務などによって大幅に異なります。全従業員に対して同一の能力評価項目を設定しても客観性を担保できずに従業員の不満感を招くだけなので、部署や役職、階級などに応じた項目を設定するのがおすすめです。
情意評価をより具体化した項目として掲げられることが多いものは、以下のとおりです。
情意評価では、従業員のやる気やモチベーションなどの内面的な部分がターゲットにされます。
たとえば、チーム制や部署全体でフローが組まれている業務に従事する従業員の場合、協調性・連帯性・コミュニケーション能力は情意評価にとって不可欠の要素といえるでしょう。
また、指示された業務だけを処理するのではなく、主体的に仕事を貰いにきたり、業務上の不明点・疑問点を解消するために自分から質問したりするなどの積極的な姿勢も重要です。さらに、自分の担当した業務に対して責任感をもって取り組んでいるなら、仕事に対する前向きさをうかがい知ることができるでしょう。
なお、情意評価を実施する際には、評価担当者による恣意的な判定がされないように、可能な限り客観性を担保した項目を設定しなければいけません。上司の好き嫌いで評価結果が異なると従業員の不信感を招くだけではなく、意欲的な従業員が能力を発揮できずに企業全体にも悪影響が生じるのでご注意ください。
客観性の担保された人事評価基準を策定するには、作成時の流れにも配慮する必要があります。ここでは、合理性・客観性を有する人事評価基準を作成する4ステップについて解説します。
まずは、人事評価の項目を可能な限り具体化する作業から入りましょう。具体的には、業績評価・能力評価・情意評価について、それぞれどのような項目を設定するかを決定する作業のことです。
その際には、経営理念・経営戦略・人事戦略を基軸にするのがおすすめです。経営理念などから遡って評価項目を決定すれば、企業理念に沿った人材に対する正当な評価を与えることができるでしょう。
人事評価基準を策定するときには、ポジション別・部署別に評価基準を細分化するのがおすすめです。
たとえば、管理職と一般社員、バックオフィスとフロントオフィスなど、同じ企業に所属していても業務内容は全く異なるケースは少なくありません。これらの違いを全て捨象して画一的な基準を設けたとしても、各従業員に対して適切な人事評価を実施することができないのは明らかでしょう。
人事評価基準の詳細が決定したら、人事評価実施者を選定するステップです。人事評価を実施する人物を選ぶときには、以下のポイントに留意してください。
人事評価担当者の選定は、人事評価基準の策定と同程度に重要な作業です。
業務内容や人事戦略、各従業員の性格や仕事に対する姿勢に熟知しており、かつ、主観に左右されずに客観的な視点から適切に人事評価基準を運用できる人物を選定しましょう。
人事評価基準は、一度策定したら二度と変更できないわけではありません。
たとえば、企業側としては丁寧に策定したつもりの人事評価基準も、実際に運用してようやく不具合が判明することもあるでしょう。その際には、次の人事評価をより適正に実施できるようにするために、改善を加える必要があります。運用・改善のプロセスを何度も繰り返しながら、人事評価制度はどんどんより良いものになっていくものです。
つまり、人事評価基準を策定するときには、事前にフィードバックやレビューに関するルール設計もしておく必要があるということです。人事評価ツールの導入や、人事評価のアウトソーシングなど、さまざまな選択肢も用意されているので、企業の実態に適した方法を柔軟に検討していきましょう。
本来、人事評価の方法は企業が独自に決定できます。ただ、できるだけ合理的な人事評価を実施したいなら、標準的な人事評価方法については理解しておくべきでしょう。
ここでは、よくある4つの人事評価方法について解説します。
360度評価（360度フィードバック/多面評価）とは、上司・同僚・部下・他部署の人材など、複数の関係者が担当者になって人事評価をおこなう手法のことです。
一般的な人事評価は「上司が部下を評価する」という一方的な構造ですが、360度評価ではさまざまな立場関係で人事評価が実施されるため、「多面評価」とも称されます。
360度評価を実施するメリットは、以下のとおりです。
ただし、360度評価は人事評価の工程が大幅に増えるので、効率的なフローを作成するのに苦労する可能性があります。また、評価対象者に気を遣って適切な人事評価が下されないリスクがある点にも注意が必要です。
MBO評価（目標管理制度/Management by Objectives）とは、個別またはグループごとに目標・課題を設定して、それに対する達成度に応じて評価を決定する制度のことです。
MBO評価では、まず従業員本人に目標・課題を明確化させることからスタートします。そして、個人のベクトルと組織の方向性が合致するように、上司側・リーダー側が従業員の意向と擦り合わせをおこないます。そのため、設定された目標に対して従業員側が不満感を抱くことはなく、前向きな気持ちで設定した課題・目標の達成度を図ることができるでしょう。
MBO評価を採用するメリットは、以下のとおりです。
ただし、MBO評価を運用するには管理職が各従業員と丁寧に面談機会を設ける必要があるので、業務負担が過大になる点がデメリットです。
また、企業の経営方針と各従業員の意向とミスマッチが生じたときに、それを埋め合わせる作業に労力を割かなければいけなくなります。さらに、人事や総務などのバックオフィス部門の場合には客観視しやすい目標を設定しにくいのが難点でしょう。
OKR評価（Objectives and Key Results）は、より高次元の目標を設定してモチベーション向上を目指すための人事戦略のことです。OKR評価で設定される目標は現実的にいきなり達成できる水準のものではないので、一般的にはOKR評価で設定された目標の約70%を達成できれば合格だと言われています。
OKR評価を導入するメリットは、以下のとおりです。
なお、OKR評価で設定する目標のラインを誤ると、逆に従業員のモチベーション低下を招きかねないので注意が必要です。
つまり、少し背伸びをすれば届きそうな目標を上手く算出して、OKR評価を導入する段階で相当の労力を要するということを意味します。
また、高い目標設定を達成するには組織全体がアクティブになるので、ボトムアップ・主体性の育成を狙った経営理念にはマッチしません。
コンピテンシー評価（competency）とは、業務上優れた成果を発揮する人物に共通する行動特性をモデルに設計した評価基準でおこなう人事評価方法のことです。
組織内で実際に仕事をしている人物をモデルに評価基準が設定されるので、各従業員がどのように働けば評価されるのかを具体的にイメージしやすいでしょう。
コンピテンシー評価を導入するメリットは、以下のとおりです。
ただし、コンピテンシー評価を導入するには、優秀な人材の行動を分析したうえで評価モデルを開発・調整するのに労力を要する点に注意が必要です。特に、部門・等級ごとにバリエーションを設ける必要があるため、合理性のある基準を設定するのは難易度が高いでしょう。
さらに、事業内容や経営方針に変化が生じたときには従業員の行動パターンにも変化が生じるため、その都度コンピテンシー評価基準を見直さなければいけません。
さいごに、人事評価を実施する際の注意点を3つ紹介します。
人事評価で何より重要なのは、ポジションや部門ごとに適した評価基準を設定することです。
どのような方針・人事戦略を前提に人事評価を実施する場合でも、人事評価は「各従業員の能力・成果などを正確に判定して、従業員のモチベーション向上や事業活動の効率化、業績向上」を目的として実施されるものです。
そのためには、部門ごと、階級ごとに求められる業務内容・スキルを踏まえたうえで、それぞれの人事評価基準を定めるのが有効でしょう。
たとえば、平社員と管理部門、営業部と経理部などでは、果たすべき職責や今後習得するべきスキルが全く異なるのは言うまでもありません。
人事評価基準を細分化するのは企業側にとって負担な作業ですが、企業が抱える人的資本を大切にするためにも、可能な限り現状を適切に分析・評価できる人事評価基準を制定・運用するべきでしょう。
どれだけ客観性・合理性を担保された人事評価基準を制定したとしても、これを運用するのはあくまでも人間です。つまり、人事評価を実施する際にヒューマンエラーが生じたり、恣意的な運用によって人事評価結果が歪められるリスクがあるということです。
そのため、人事評価基準を運用する際には、可能な限りエラーが生じないようなリスクヘッジをすることが重要だと考えられます。
たとえば、人事評価担当者に対して入念な事前研修を実施する、人事評価担当者を複数人配置して意見の偏りがないように工夫をする、人事評価自体をアウトソーシング化する、人事評価ツールを導入するなどの方策を検討してください。
人事評価には多角的な観点で実施されるものであり、また、各従業員の数値化できない部分を評価するという性質があります。
つまり、100%正確な人事評価基準というものは本来的に存在しないということです。
そのため、人事評価を実施した後は、できるだけ正確かつ企業成長に繋がるような人事評価施策を実現するために、入念なフィードバックが必要だと考えられます。
人事評価を実施した後の従業員のモチベーションの変化、業務効率性・業績の向上程度などを総合的に勘案しながら、随時人事評価基準を改善していく姿勢を忘れないようにしてください。
事業活動において人的資本は欠かせません。組織で働く従業員が高いモチベーションをもってそれぞれのスキルを活かすことができれば、継続的かつ効率的な企業成長を見込めるでしょう。
そのためには、定期的に実施される人事評価において、経営理念や人事戦略、企業実態に即した人事評価基準を適切に運営することが重要です。
IT企業にて新卒から人事部に配属されて、現在まで5年間働いています。
現役人事ならではの視点で、人事に関する情報を記事にしていきたいと思います。
